Indice
Il problema dei concessionari che vendono senza un processo
Quali ruoli servono in un team commerciale in base al volume
Come definire le responsabilità di ciascun ruolo
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Come strutturare il sistema di incentivi
Come gestire i lead all'interno del team
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Dealcar e la gestione del team commerciale
Domande frequenti
Il problema dei concessionari che vendono senza un processo
Nella maggior parte dei saloni di auto usate che crescono in modo organico, il processo di vendita è quello che ogni venditore ha sviluppato per conto proprio: gestisce i lead a modo suo, fa il follow-up quando può e chiude come meglio crede. Funziona quando le auto si vendono da sole. Fallisce quando la domanda cala o quando il venditore se ne va.
Il problema non è la mancanza di talento individuale. È la mancanza di un processo condiviso. Senza un processo definito, le prestazioni del team dipendono da chi è presente quel giorno, dalla voglia del venditore e dal fatto che il lead sia arrivato sul canale che quel venditore controlla. Questo non è un team: sono individui che lavorano in parallelo.
Un team commerciale ben organizzato ha tre caratteristiche: ogni persona sa esattamente cosa sia di sua responsabilità, ci sono metriche che mostrano come funziona ogni parte del processo e il titolare può vedere lo stato dell'attività senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo.
Quali ruoli servono in un team commerciale in base al volume
La struttura del team commerciale deve adattarsi al volume delle operazioni. Provare ad avere una struttura da grande gruppo con 10 auto al mese è altrettanto inefficiente quanto cercare di far gestire tutto a una sola persona in un'attività da 80 auto al mese.
Tra le 10 e le 25 auto al mese, la struttura abituale è composta dal titolare più uno o due venditori polivalenti che gestiscono i lead, fanno il follow-up e chiudono. Non c'è specializzazione perché il volume non la giustifica. Il titolare rimane coinvolto nelle vendite più complesse.
Tra le 25 e le 60 auto al mese, inizia ad avere senso separare la gestione dei lead in entrata (risposta rapida, qualificazione iniziale) dal follow-up e dalla chiusura (trattative più lunghe, negoziazione, finanziamenti). Un unico profilo può fare entrambe le cose, ma farle bene contemporaneamente ad alti volumi è difficile.
A partire da 60 auto al mese, una struttura che funziona bene è: un addetto ai lead (risponde a tutti i contatti in entrata nelle prime ore e li qualifica), uno o due venditori addetti alla chiusura (gestiscono i lead qualificati fino alla firma) e un profilo di backoffice commerciale (gestisce i documenti, i passaggi di proprietà e il coordinamento con l'agenzia di pratiche auto). Il titolare passa a supervisionare le metriche e a risolvere le criticità, non a gestire i lead.
Leggi come scalare un salone di auto usate da 20 a 100 unità al mese.
Come definire le responsabilità di ciascun ruolo
La chiarezza nelle responsabilità evita i vuoti in cui nessuno interviene e le sovrapposizioni in cui due persone fanno la stessa cosa senza coordinamento.
Per ogni ruolo, occorre definire tre cose: quali compiti sono esclusivamente suoi, quali metriche misurano le sue prestazioni e cosa succede quando qualcosa esce dal suo ambito. Senza queste tre definizioni, il "team commerciale" è solo un insieme di persone con la stessa qualifica ma senza un sistema comune.
Un esempio di definizione del ruolo di addetto ai lead: i suoi compiti sono rispondere a tutti i lead in entrata in meno di 15 minuti durante l'orario di lavoro, registrare ogni lead nel CRM con le informazioni sul veicolo di interesse e il canale di provenienza, ed effettuare la qualificazione iniziale (ha bisogno di un finanziamento, entro quando vuole acquistare, qual è il suo budget?). La sua metrica principale è il tempo medio di prima risposta e la percentuale di lead qualificati che passano al venditore addetto alla chiusura. Il suo limite è che non negozia il prezzo né le condizioni: questo è compito del venditore di chiusura.
Con questa definizione scritta, la persona che ricopre il ruolo sa esattamente cosa ci si aspetta da lei e il titolare sa esattamente cosa misurare.
Le metriche que deve misurare ciascun venditore
Le metriche del team commerciale devono coprire tre fasi del processo: acquisizione (quanti lead arrivano e da dove), conversione (quanti lead si trasformano in vendite e in quanto tempo) e valore per operazione (qual è il margine medio generato da ciascun venditore).
Per l'addetto ai lead o il venditore che gestisce la prima chiamata: tempo medio di risposta al lead (obiettivo: meno di 15 minuti in orario di lavoro), tasso di qualificazione (percentuale di lead che passano alla fase successiva) e numero di lead gestiti al giorno o alla settimana.
Per il venditore addetto alla chiusura: tasso di conversione da lead qualificato a vendita (numero di lead ricevuti dall'addetto ai lead rispetto al numero di vendite concluse), tempo medio dal primo contatto alla chiusura e margine medio per operazione conclusa.
Per il team nel suo complesso: costo per lead per canale (quanto costa ogni lead da ciascuna fonte), costo per vendita (investimento totale in acquisizione diviso per il numero di vendite) e vendite per venditore al mese.
Leggi anche come calcolare il CAC e il ROI del marketing in un concessionario.
Queste metriche non servono a mettere pressione al team: servono a identificare dove si trova l'ostacolo. Se il tasso di conversione da lead a vendita è basso, il problema potrebbe risiedere nella qualificazione, nel follow-up o nel prezzo dei veicoli. Senza dati, è impossibile saperlo.
Come strutturare il sistema di incentivi
Il sistema di incentivi del team commerciale deve allineare ciò che il venditore desidera (guadagnare di più) con ciò di cui il concessionario ha bisogno (vendere di più, con un buon margine e senza reclami).
Il modello più comune nei saloni multimarca indipendenti è lo stipendio base più provvigione sulle vendite. Lo stipendio base garantisce la stabilità del venditore e la provvigione incentiva le prestazioni. La struttura tipica prevede uno stipendio base compreso tra 1.200 e 1.600 euro lordi mensili, a cui si aggiunge una provvigione che varia tra gli 80 e i 200 euro per ogni vendita conclusa, a seconda del segmento e del margine dell'auto.
Alcuni concessionari aggiungono un bonus di squadra quando l'intero gruppo supera una determinata soglia di vendite mensile. Questo favorisce la collaborazione tra i venditori invece della competizione interna per accaparrarsi i lead.
Ciò che conviene evitare è un sistema di provvigioni che incentivi il volume senza tenere conto del margine. Un venditore che chiude molte vendite abbassando il prezzo di tutte le auto potrebbe generare perdite in termini di redditività, anche se i suoi dati sui volumi sembrano ottimi. Collegare una parte della provvigione al margine dell'operazione, e non solo al prezzo di vendita, corregge questo incentivo errato.
Conviene anche evitare di creare una competizione interna disfunzionale tra i venditori per i lead. Se due commerciali ricevono lo stesso lead da due canali diversi e non c'è un sistema di assegnazione chiaro, il conflitto interno danneggia l'armonia del team. Un sistema di assegnazione a rotazione o per specializzazione elimina questo problema alla radice.
Come gestire i lead all'interno del team
Il lead è l'asset più deperibile di un concessionario. Un lead che arriva alle 10 del mattino e non riceve risposta fino alle 4 del pomeriggio ha già perso gran parte del suo valore. La gestione dei lead all'interno del team deve garantire che nessun contatto rimanga senza risposta nelle prime ore lavorative.
Il primo punto fondamentale è centralizzare tutti i lead in un unico sistema, indipendentemente dal canale di origine. Un lead da AutoScout24, uno da WhatsApp e uno da un modulo web devono confluire nello stesso posto e seguire lo stesso processo. Se ogni canale fa capo a una persona diversa o a una casella di posta differente, i lead vanno persi o si duplicano.
Scopri come gestire i lead per aumentare le vendite del concessionario.
Il secondo punto è l'assegnazione chiara: chi è responsabile di gestire ciascun lead dal momento in cui entra. Senza un'assegnazione esplicita, il lead "è di tutti" e finisce per non essere di nessuno.
Il terzo punto è il follow-up strutturato: cosa succede a un lead che non risponde al primo contatto, quando si fa il secondo tentativo, chi decide quando trasferirlo nella categoria dei lead freddi. Senza questo processo definito, il follow-up dipende dall'iniziativa individuale di ciascun venditore, che per sua natura è variabile e incostante.
Scopri anche come recuperare i lead freddi in un concessionario.
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Una riunione settimanale di 20 o 30 minuti con il team commerciale incentrata sulle metriche della settimana precedente è sufficiente per tenere il polso dell'attività. Non deve essere una riunione motivazionale o per analizzare i singoli casi: è un esame dei numeri e delle criticità.
Scopri quali KPI deve misurare un concessionario per controllare la propria attività.
I dati che conviene monitorare ogni settimana: lead ricevuti per canale, tempo medio di prima risposta, lead in follow-up attivo, vendite chiuse nella settimana, auto in stock da più di 45 giorni senza essere state vendute.
Se uno di questi numeri è fuori dalla norma settimanale, la riunione serve a individuarne la causa e a decidere un'azione correttiva. Se il tempo di risposta è aumentato, potrebbe trattarsi di un problema di strumenti o di un sovraccarico di lavoro. Se i lead provenienti da un portale specifico sono diminuiti, potrebbe essere un problema di prezzo o di visibilità dell'annuncio.
Le decisioni che riguardano il team (modifiche ai processi, adeguamento degli incentivi, inserimento di un nuovo canale) si prendono sulla base dei dati, non delle sensazioni. "Credo che i lead di questo portale siano peggiori" è una percezione. "I lead di questo portale convertono al 2% e quelli dell'altro all'8%" è un dato di fatto che giustifica la riallocazione del budget pubblicitario.
Dealcar e la gestione del team commerciale
Dealcar centralizza la gestione dei lead provenienti da tutti i canali in un'unica dashboard, consentendo di assegnare ciascun lead a un venditore specifico, registrare la cronologia di ogni conversazione e impostare promemoria per il follow-up. Il titolare ha così una visibilità completa sulla pipeline di vendita senza dover chiedere ad ogni collaboratore cosa sia successo con ciascun lead.
Le metriche di rendimento del team (tempo di risposta, tasso di conversione per venditore, lead attivi per persona) sono subito disponibili senza dover compilare report manuali. Se vuoi vedere come funziona la gestione del team commerciale con Dealcar, richiedi una demo su dealcar.io.
Domande frequenti
Quanti venditori servono a un concessionario che vende 40 auto al mese?
Con un processo ben definito e gli strumenti giusti, 2 venditori supportati da un addetto al backoffice sono sufficienti per gestire 40 auto al mese. Il numero esatto dipende dalla distribuzione del lavoro: se i venditori devono occuparsi anche della burocrazia e dei passaggi di proprietà, avranno bisogno di più tempo per operazione e il team dovrà essere più numeroso. Se invece c'è una figura di backoffice che si fa carico di questa parte di lavoro, i venditori possono concentrarsi esclusivamente sulla vendita, consentendo allo stesso team di gestire volumi più elevati.
È meglio pagare solo a provvigione o abbinare una parte fissa?
Il modello a sole provvigioni rischia di generare instabilità: nei mesi di bassa stagione o calo della domanda, il venditore può trovarsi in difficoltà economiche e il turnover del personale aumenta. La combinazione di uno stipendio base e provvigioni garantisce maggiore stabilità al team e riduce la rotazione del personale, che nel settore automotive comporta un costo reale in termini di formazione e perdita di produttività durante il periodo d'inserimento.
Come si gestisce la situazione se due venditori vogliono lo stesso lead?
Stabilendo a monte una regola di assegnazione chiara: a rotazione, per specializzazione sulla tipologia di veicolo o in base al canale di provenienza del lead. Lasciare che i venditori risolvano la questione tra loro sul momento non funziona, poiché genera attriti che danneggiano il clima di lavoro. La regola deve essere scritta e ben nota a tutti prima che si verifichi il primo contrasto.
Cosa succede ai lead quando un venditore va in ferie?
Fa parte dei processi aziendali che occorre definire in anticipo: a chi vengono riassegnati i lead attivi quando un commerciale non è presente, chi si occupa di seguire le trattative in corso e come avvisare i clienti del cambio di referente qualora la trattativa sia già in fase avanzata. Senza un protocollo preciso, l'assenza del venditore genera una perdita di clienti che nessuno intercetterà fino al suo rientro.
Ha senso separare il team di acquisizione lead da quello di chiusura in un piccolo concessionario?
Sotto le 30-35 auto al mese, no. La specializzazione comporta un costo di coordinamento e una struttura non necessari. Al di sopra delle 40-50 auto mensili, invece, inizia ad avere senso: una risposta tempestiva al lead in entrata e il follow-up costante fino alla chiusura richiedono ritmi di lavoro molto diversi, difficili da gestire contemporaneamente e con efficacia ad alti volumi.
Indice
Il problema dei concessionari che vendono senza un processo
Quali ruoli servono in un team commerciale in base al volume
Come definire le responsabilità di ciascun ruolo
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Come strutturare il sistema di incentivi
Come gestire i lead all'interno del team
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Dealcar e la gestione del team commerciale
Domande frequenti
Il problema dei concessionari che vendono senza un processo
Nella maggior parte dei saloni di auto usate che crescono in modo organico, il processo di vendita è quello che ogni venditore ha sviluppato per conto proprio: gestisce i lead a modo suo, fa il follow-up quando può e chiude come meglio crede. Funziona quando le auto si vendono da sole. Fallisce quando la domanda cala o quando il venditore se ne va.
Il problema non è la mancanza di talento individuale. È la mancanza di un processo condiviso. Senza un processo definito, le prestazioni del team dipendono da chi è presente quel giorno, dalla voglia del venditore e dal fatto che il lead sia arrivato sul canale che quel venditore controlla. Questo non è un team: sono individui che lavorano in parallelo.
Un team commerciale ben organizzato ha tre caratteristiche: ogni persona sa esattamente cosa sia di sua responsabilità, ci sono metriche che mostrano come funziona ogni parte del processo e il titolare può vedere lo stato dell'attività senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo.
Quali ruoli servono in un team commerciale in base al volume
La struttura del team commerciale deve adattarsi al volume delle operazioni. Provare ad avere una struttura da grande gruppo con 10 auto al mese è altrettanto inefficiente quanto cercare di far gestire tutto a una sola persona in un'attività da 80 auto al mese.
Tra le 10 e le 25 auto al mese, la struttura abituale è composta dal titolare più uno o due venditori polivalenti che gestiscono i lead, fanno il follow-up e chiudono. Non c'è specializzazione perché il volume non la giustifica. Il titolare rimane coinvolto nelle vendite più complesse.
Tra le 25 e le 60 auto al mese, inizia ad avere senso separare la gestione dei lead in entrata (risposta rapida, qualificazione iniziale) dal follow-up e dalla chiusura (trattative più lunghe, negoziazione, finanziamenti). Un unico profilo può fare entrambe le cose, ma farle bene contemporaneamente ad alti volumi è difficile.
A partire da 60 auto al mese, una struttura che funziona bene è: un addetto ai lead (risponde a tutti i contatti in entrata nelle prime ore e li qualifica), uno o due venditori addetti alla chiusura (gestiscono i lead qualificati fino alla firma) e un profilo di backoffice commerciale (gestisce i documenti, i passaggi di proprietà e il coordinamento con l'agenzia di pratiche auto). Il titolare passa a supervisionare le metriche e a risolvere le criticità, non a gestire i lead.
Leggi come scalare un salone di auto usate da 20 a 100 unità al mese.
Come definire le responsabilità di ciascun ruolo
La chiarezza nelle responsabilità evita i vuoti in cui nessuno interviene e le sovrapposizioni in cui due persone fanno la stessa cosa senza coordinamento.
Per ogni ruolo, occorre definire tre cose: quali compiti sono esclusivamente suoi, quali metriche misurano le sue prestazioni e cosa succede quando qualcosa esce dal suo ambito. Senza queste tre definizioni, il "team commerciale" è solo un insieme di persone con la stessa qualifica ma senza un sistema comune.
Un esempio di definizione del ruolo di addetto ai lead: i suoi compiti sono rispondere a tutti i lead in entrata in meno di 15 minuti durante l'orario di lavoro, registrare ogni lead nel CRM con le informazioni sul veicolo di interesse e il canale di provenienza, ed effettuare la qualificazione iniziale (ha bisogno di un finanziamento, entro quando vuole acquistare, qual è il suo budget?). La sua metrica principale è il tempo medio di prima risposta e la percentuale di lead qualificati che passano al venditore addetto alla chiusura. Il suo limite è che non negozia il prezzo né le condizioni: questo è compito del venditore di chiusura.
Con questa definizione scritta, la persona che ricopre il ruolo sa esattamente cosa ci si aspetta da lei e il titolare sa esattamente cosa misurare.
Le metriche que deve misurare ciascun venditore
Le metriche del team commerciale devono coprire tre fasi del processo: acquisizione (quanti lead arrivano e da dove), conversione (quanti lead si trasformano in vendite e in quanto tempo) e valore per operazione (qual è il margine medio generato da ciascun venditore).
Per l'addetto ai lead o il venditore che gestisce la prima chiamata: tempo medio di risposta al lead (obiettivo: meno di 15 minuti in orario di lavoro), tasso di qualificazione (percentuale di lead che passano alla fase successiva) e numero di lead gestiti al giorno o alla settimana.
Per il venditore addetto alla chiusura: tasso di conversione da lead qualificato a vendita (numero di lead ricevuti dall'addetto ai lead rispetto al numero di vendite concluse), tempo medio dal primo contatto alla chiusura e margine medio per operazione conclusa.
Per il team nel suo complesso: costo per lead per canale (quanto costa ogni lead da ciascuna fonte), costo per vendita (investimento totale in acquisizione diviso per il numero di vendite) e vendite per venditore al mese.
Leggi anche come calcolare il CAC e il ROI del marketing in un concessionario.
Queste metriche non servono a mettere pressione al team: servono a identificare dove si trova l'ostacolo. Se il tasso di conversione da lead a vendita è basso, il problema potrebbe risiedere nella qualificazione, nel follow-up o nel prezzo dei veicoli. Senza dati, è impossibile saperlo.
Come strutturare il sistema di incentivi
Il sistema di incentivi del team commerciale deve allineare ciò che il venditore desidera (guadagnare di più) con ciò di cui il concessionario ha bisogno (vendere di più, con un buon margine e senza reclami).
Il modello più comune nei saloni multimarca indipendenti è lo stipendio base più provvigione sulle vendite. Lo stipendio base garantisce la stabilità del venditore e la provvigione incentiva le prestazioni. La struttura tipica prevede uno stipendio base compreso tra 1.200 e 1.600 euro lordi mensili, a cui si aggiunge una provvigione che varia tra gli 80 e i 200 euro per ogni vendita conclusa, a seconda del segmento e del margine dell'auto.
Alcuni concessionari aggiungono un bonus di squadra quando l'intero gruppo supera una determinata soglia di vendite mensile. Questo favorisce la collaborazione tra i venditori invece della competizione interna per accaparrarsi i lead.
Ciò che conviene evitare è un sistema di provvigioni che incentivi il volume senza tenere conto del margine. Un venditore che chiude molte vendite abbassando il prezzo di tutte le auto potrebbe generare perdite in termini di redditività, anche se i suoi dati sui volumi sembrano ottimi. Collegare una parte della provvigione al margine dell'operazione, e non solo al prezzo di vendita, corregge questo incentivo errato.
Conviene anche evitare di creare una competizione interna disfunzionale tra i venditori per i lead. Se due commerciali ricevono lo stesso lead da due canali diversi e non c'è un sistema di assegnazione chiaro, il conflitto interno danneggia l'armonia del team. Un sistema di assegnazione a rotazione o per specializzazione elimina questo problema alla radice.
Come gestire i lead all'interno del team
Il lead è l'asset più deperibile di un concessionario. Un lead che arriva alle 10 del mattino e non riceve risposta fino alle 4 del pomeriggio ha già perso gran parte del suo valore. La gestione dei lead all'interno del team deve garantire che nessun contatto rimanga senza risposta nelle prime ore lavorative.
Il primo punto fondamentale è centralizzare tutti i lead in un unico sistema, indipendentemente dal canale di origine. Un lead da AutoScout24, uno da WhatsApp e uno da un modulo web devono confluire nello stesso posto e seguire lo stesso processo. Se ogni canale fa capo a una persona diversa o a una casella di posta differente, i lead vanno persi o si duplicano.
Scopri come gestire i lead per aumentare le vendite del concessionario.
Il secondo punto è l'assegnazione chiara: chi è responsabile di gestire ciascun lead dal momento in cui entra. Senza un'assegnazione esplicita, il lead "è di tutti" e finisce per non essere di nessuno.
Il terzo punto è il follow-up strutturato: cosa succede a un lead che non risponde al primo contatto, quando si fa il secondo tentativo, chi decide quando trasferirlo nella categoria dei lead freddi. Senza questo processo definito, il follow-up dipende dall'iniziativa individuale di ciascun venditore, che per sua natura è variabile e incostante.
Scopri anche come recuperare i lead freddi in un concessionario.
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Una riunione settimanale di 20 o 30 minuti con il team commerciale incentrata sulle metriche della settimana precedente è sufficiente per tenere il polso dell'attività. Non deve essere una riunione motivazionale o per analizzare i singoli casi: è un esame dei numeri e delle criticità.
Scopri quali KPI deve misurare un concessionario per controllare la propria attività.
I dati che conviene monitorare ogni settimana: lead ricevuti per canale, tempo medio di prima risposta, lead in follow-up attivo, vendite chiuse nella settimana, auto in stock da più di 45 giorni senza essere state vendute.
Se uno di questi numeri è fuori dalla norma settimanale, la riunione serve a individuarne la causa e a decidere un'azione correttiva. Se il tempo di risposta è aumentato, potrebbe trattarsi di un problema di strumenti o di un sovraccarico di lavoro. Se i lead provenienti da un portale specifico sono diminuiti, potrebbe essere un problema di prezzo o di visibilità dell'annuncio.
Le decisioni che riguardano il team (modifiche ai processi, adeguamento degli incentivi, inserimento di un nuovo canale) si prendono sulla base dei dati, non delle sensazioni. "Credo che i lead di questo portale siano peggiori" è una percezione. "I lead di questo portale convertono al 2% e quelli dell'altro all'8%" è un dato di fatto che giustifica la riallocazione del budget pubblicitario.
Dealcar e la gestione del team commerciale
Dealcar centralizza la gestione dei lead provenienti da tutti i canali in un'unica dashboard, consentendo di assegnare ciascun lead a un venditore specifico, registrare la cronologia di ogni conversazione e impostare promemoria per il follow-up. Il titolare ha così una visibilità completa sulla pipeline di vendita senza dover chiedere ad ogni collaboratore cosa sia successo con ciascun lead.
Le metriche di rendimento del team (tempo di risposta, tasso di conversione per venditore, lead attivi per persona) sono subito disponibili senza dover compilare report manuali. Se vuoi vedere come funziona la gestione del team commerciale con Dealcar, richiedi una demo su dealcar.io.
Domande frequenti
Quanti venditori servono a un concessionario che vende 40 auto al mese?
Con un processo ben definito e gli strumenti giusti, 2 venditori supportati da un addetto al backoffice sono sufficienti per gestire 40 auto al mese. Il numero esatto dipende dalla distribuzione del lavoro: se i venditori devono occuparsi anche della burocrazia e dei passaggi di proprietà, avranno bisogno di più tempo per operazione e il team dovrà essere più numeroso. Se invece c'è una figura di backoffice che si fa carico di questa parte di lavoro, i venditori possono concentrarsi esclusivamente sulla vendita, consentendo allo stesso team di gestire volumi più elevati.
È meglio pagare solo a provvigione o abbinare una parte fissa?
Il modello a sole provvigioni rischia di generare instabilità: nei mesi di bassa stagione o calo della domanda, il venditore può trovarsi in difficoltà economiche e il turnover del personale aumenta. La combinazione di uno stipendio base e provvigioni garantisce maggiore stabilità al team e riduce la rotazione del personale, che nel settore automotive comporta un costo reale in termini di formazione e perdita di produttività durante il periodo d'inserimento.
Come si gestisce la situazione se due venditori vogliono lo stesso lead?
Stabilendo a monte una regola di assegnazione chiara: a rotazione, per specializzazione sulla tipologia di veicolo o in base al canale di provenienza del lead. Lasciare che i venditori risolvano la questione tra loro sul momento non funziona, poiché genera attriti che danneggiano il clima di lavoro. La regola deve essere scritta e ben nota a tutti prima che si verifichi il primo contrasto.
Cosa succede ai lead quando un venditore va in ferie?
Fa parte dei processi aziendali che occorre definire in anticipo: a chi vengono riassegnati i lead attivi quando un commerciale non è presente, chi si occupa di seguire le trattative in corso e come avvisare i clienti del cambio di referente qualora la trattativa sia già in fase avanzata. Senza un protocollo preciso, l'assenza del venditore genera una perdita di clienti che nessuno intercetterà fino al suo rientro.
Ha senso separare il team di acquisizione lead da quello di chiusura in un piccolo concessionario?
Sotto le 30-35 auto al mese, no. La specializzazione comporta un costo di coordinamento e una struttura non necessari. Al di sopra delle 40-50 auto mensili, invece, inizia ad avere senso: una risposta tempestiva al lead in entrata e il follow-up costante fino alla chiusura richiedono ritmi di lavoro molto diversi, difficili da gestire contemporaneamente e con efficacia ad alti volumi.
