Indice
Il problema delle concessionarie che vendono senza un processo
Quali ruoli servono a un team commerciale in base al volume
Come definire le responsabilità di ogni ruolo
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Come strutturare il sistema di incentivi
Come gestire i lead all'interno del team
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Dealcar e la gestione del team commerciale
Domande frequenti
Il problema delle concessionarie che vendono senza un processo
Nella maggior parte dei rivenditori di auto usate che crescono in modo organico, il processo di vendita è quello che ogni venditore ha sviluppato autonomamente: gestisce i lead a modo suo, fa il follow-up quando può e chiude come sa fare. Funziona quando le auto si vendono da sole. Fallisce quando la domanda cala o quando il venditore se ne va.
Il problema non è la mancanza di talento individuale. È la mancanza di un processo condiviso. Senza un processo definito, le prestazioni del team dipendono da chi è presente quel giorno, dalla voglia del venditore e dal fatto che il lead sia arrivato o meno tramite il canale controllato da quel venditore. Questo non è un team: sono individui che lavorano in parallelo.
Un team commerciale ben organizzato ha tre caratteristiche: ogni persona sa esattamente cosa ricade sotto la propria responsabilità, ci sono metriche che mostrano come funziona ogni parte del processo e il proprietario può vedere lo stato dell'attività senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo.
Quali ruoli servono a un team commerciale in base al volume
La struttura del team commerciale deve adattarsi al volume delle operazioni. Cercare di avere una struttura da grande gruppo con 10 auto al mese è inefficiente quanto cercare di far gestire tutto a una sola persona in un'attività da 80 auto al mese.
Tra 10 e 25 auto al mese, la struttura abituale è composta dal proprietario più uno o due venditori polivalenti che gestiscono i lead, fanno il follow-up e chiudono la vendita. Non c'è specializzazione perché il volume non la giustifica. Il proprietario rimane coinvolto nelle vendite più complesse.
Tra 25 e 60 auto al mese, inizia ad avere senso separare la gestione dei lead in entrata (risposta rapida, qualificazione iniziale) dal follow-up e dalla chiusura (trattative più lunghe, negoziazione, finanziamenti). Un solo profilo può fare entrambe le cose, ma farle bene contemporaneamente con un volume elevato è difficile.
A partire da 60 auto al mese, una struttura che funziona bene prevede: un responsabile dei lead (gestisce tutti i contatti in entrata nelle prime ore e li qualifica), uno o due venditori di chiusura (gestiscono i lead qualificati fino alla firma) e un profilo di backoffice commerciale (gestisce la documentazione, i passaggi di proprietà e il coordinamento con l'agenzia di pratiche auto). Il proprietario passa a supervisionare le metriche e a risolvere le criticità, non a gestire i lead.
Leggi come scalare un salone di auto usate da 20 a 100 unità al mese.
Come definire le responsabilità di ogni ruolo
La chiarezza nelle responsabilità evita i vuoti in cui nessuno interviene e le sovrapposizioni in cui due persone fanno la stessa cosa senza coordinamento.
Per ogni ruolo, occorre definire tre elementi: quali compiti sono esclusivamente di sua competenza, quali metriche misurano le sue prestazioni e cosa succede quando qualcosa esula dal suo ambito. Senza queste tre definizioni, "il team commerciale" è solo un insieme di persone con la stessa qualifica ma senza un sistema comune.
Un esempio di definizione del ruolo di responsabile dei lead: i suoi compiti sono gestire tutti i lead in entrata in meno di 15 minuti durante l'orario di lavoro, registrare ogni lead nel CRM con le informazioni sul veicolo di interesse e il canale di provenienza, ed effettuare la qualificazione iniziale (ha un finanziamento? quando vuole acquistare? qual è il suo budget?). La sua metrica principale è il tempo medio di prima risposta e la percentuale di lead qualificati che passano al venditore di chiusura. Il suo limite è che non negozia il prezzo né le condizioni: questo è compito del venditore di chiusura.
Con questa definizione scritta, la persona che ricopre il ruolo sa esattamente cosa ci si aspetta da lei e il proprietario sa esattamente cosa misurare.
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Le metriche del team commerciale devono coprire tre momenti del processo: acquisizione (quanti lead arrivano e da dove), conversione (quanti lead si trasformano in vendite e in quanto tempo) e valore per operazione (qual è il margine medio generato da ogni venditore).
Per il responsabile dei lead o il venditore che gestisce la prima chiamata: tempo medio di risposta al lead (obiettivo: meno di 15 minuti in orario di lavoro), tasso di qualificazione (percentuale di lead che passano allo step successivo) e numero di lead gestiti al giorno o alla settimana.
Per il venditore di chiusura: tasso di conversione da lead qualificato a vendita (numero di lead ricevuti dal responsabile dei lead rispetto al numero di vendite chiuse), tempo medio dal primo contatto alla chiusura e margine medio per operazione conclusa.
Consulta dealcar.io/crm-leads-automocion.
Per il team nel suo complesso: costo per lead per canale (quanto costa ogni lead proveniente da ciascuna fonte), costo per vendita (investimento totale in acquisizione diviso per il numero di vendite) e vendite per venditore al mese.
Leggi anche come calcolare il CAC e il ROI del marketing in una concessionaria.
Queste metriche non servono per mettere sotto pressione il team, ma per identificare dove si trova l'ostacolo. Se il tasso di conversione da lead a vendita è basso, il problema potrebbe risiedere nella qualificazione, nel follow-up o nel prezzo dei veicoli. Senza dati, è impossibile saperlo.
Come strutturare il sistema di incentivi
Il sistema di incentivi del team commerciale deve allineare ciò che il venditore desidera (guadagnare di più) con ciò di cui la concessionaria ha bisogno (vendere di più, con un buon margine e senza reclami).
Il modello più comune tra i rivenditori indipendenti è lo stipendio base più provvigione sulla vendita. Lo stipendio base garantisce la stabilità del venditore e la provvigione incentiva le prestazioni. La struttura tipica prevede uno stipendio base compreso tra 1.200 e 1.600 euro lordi mensili, più una provvigione tra 80 e 200 euro per ogni vendita conclusa, a seconda del segmento e del margine del veicolo.
Alcune concessionarie aggiungono un bonus di squadra quando il team supera una determinata soglia mensile di vendite. Questo favorisce la collaborazione tra i venditori invece della competizione interna per accaparrarsi i lead.
Ciò che conviene evitare è un sistema di provvigioni che incentivi solo il volume senza tenere conto del margine. Un venditore che chiude molte vendite abbassando il prezzo di tutte le auto può generare perdite in termini di redditività, anche se i suoi numeri sul volume sembrano ottimi. Collegare una parte della provvigione al margine dell'operazione, e non solo al prezzo di vendita, corregge questo incentivo distorto.
Conviene inoltre non creare una competizione interna disfunzionale tra i venditori per l'assegnazione dei lead. Se due venditori ricevono lo stesso lead da due canali diversi e non c'è un sistema di assegnazione chiaro, il conflitto interno danneggia il team. Un sistema di assegnazione a rotazione o per specializzazione elimina questo problema.
Come gestire i lead all'interno del team
Il lead è la risorsa più deperibile della concessionaria. Un lead che arriva alle 10 del mattino e non riceve risposta fino alle 4 del pomeriggio ha perso gran parte del suo valore. La gestione dei lead all'interno del team deve garantire che nessun lead rimanga senza risposta nelle prime ore lavorative.
Il primo punto consiste nel centralizzare tutti i lead in un unico sistema, indipendentemente dal canale di origine. Un lead da AutoScout24, uno da WhatsApp e uno da un modulo web devono confluire nello stesso posto e seguire lo stesso processo. Se ogni canale fa capo a una persona diversa o a una casella di posta differente, i lead vanno persi o si duplicano.
Consulta come gestire i lead per aumentare le vendite della concessionaria.
Il secondo punto è l'assegnazione chiara: chi è responsabile di gestire ogni lead dal momento in cui entra. Senza un'assegnazione esplicita, il lead "è di tutti" e finisce per non essere di nessuno.
Il terzo punto è il follow-up strutturato: cosa succede a un lead che non risponde al primo contatto, quando si fa il secondo tentativo, chi decide quando passa nella categoria dei lead freddi. Senza questo processo definito, il follow-up dipende dall'iniziativa individuale di ciascun venditore, che è variabile e incostante.
Consulta anche come recuperare i lead freddi in una concessionaria.
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Una riunione settimanale di 20 o 30 minuti con il team commerciale focalizzata sulle metriche della settimana precedente è sufficiente per monitorare l'andamento dell'attività. Non è una riunione motivazionale né serve per seguire i singoli casi: è una revisione dei numeri e dei colli di bottiglia.
Consulta quali KPI deve misurare una concessionaria per controllare la propria attività.
I dati che conviene controllare ogni settimana sono: lead ricevuti per canale, tempo medio di prima risposta, lead in follow-up attivo, vendite chiuse nella settimana, auto in stock da più di 45 giorni senza essere state vendute.
Se uno di questi numeri è fuori dalla norma, la riunione serve a identificarne la causa e a stabilire un'azione correttiva. Se il tempo di risposta è aumentato, potrebbe trattarsi di un problema di strumenti o di carico di lavoro. Se i lead provenienti da un portale specifico sono diminuiti, potrebbe esserci un problema di prezzo o di visibilità dell'annuncio.
Le decisioni che riguardano il team (modifiche ai processi, regolazione degli incentivi, introduzione di un nuovo canale) si prendono con i dati, non con le sensazioni. "Credo che i lead di questo portale siano peggiori" è una sensazione. "I lead di questo portale convertono al 2% e quelli dell'altro all'8%" è un dato che giustifica la riallocazione del budget.
Dealcar e la gestione del team commerciale
Dealcar centralizza la gestione dei lead di tutti i canali in un unico pannello, consente di assegnare ogni lead a un venditore specifico, registrare la cronologia di ogni conversazione e impostare promemoria per il follow-up. Il proprietario ha una visibilità completa della pipeline senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo con ogni singolo lead.
Le metriche sulle prestazioni del team (tempo di risposta, tasso di conversione per venditore, lead attivi per persona) sono disponibili senza dover creare report manuali. Se vuoi vedere come funziona la gestione del team commerciale su Dealcar, richiedi una demo su dealcar.io.
Domande frequenti
Quanti venditori servono a una concessionaria che vende 40 auto al mese?
Con un processo ben definito e gli strumenti giusti, 2 venditori più un supporto di backoffice sono sufficienti per 40 auto al mese. Il numero esatto dipende da come è distribuito il lavoro: se i venditori gestiscono anche la documentazione e i passaggi di proprietà, avranno bisogno di più tempo per operazione e il team richiederà più personale. Se c'è una figura di backoffice che li alleggerisce da questa parte, i venditori possono concentrarsi sulle vendite e lo stesso team può gestire un volume maggiore.
È meglio pagare solo provvigioni o combinare con uno stipendio fisso?
Il modello a sole provvigioni rischia di generare instabilità: nei mesi di bassa domanda, il venditore può trovarsi in difficoltà economiche e il turnover del personale aumenta. La combinazione di stipendio base e provvigione dà maggiore stabilità al team e riduce il turnover che, nel settore automotive, comporta un costo reale in termini di formazione e di rendimento durante il periodo di inserimento.
Come si gestisce la situazione in cui due venditori vogliono lo stesso lead?
Con una regola di assegnazione chiara definita in anticipo: a rotazione, per specializzazione sul tipo di veicolo o in base al canale di origine del lead. Lasciare che la questione si risolva tra loro al momento non funziona, poiché genera conflitti che danneggiano l'armonia del team. La regola deve essere scritta e nota a tutti prima che si verifichi il primo contrasto.
Cosa succede ai lead quando un venditore è in vacanza?
Fa parte del processo che occorre definire: a chi vengono riassegnati i lead attivi quando un venditore non è disponibile, chi si occupa del follow-up dei lead in corso e come si avvisano i clienti del cambio di referente se la trattativa è già avviata. Senza questo protocollo, le vacanze di un venditore causano la perdita di lead che nessuno noterà fino al suo rientro.
Ha senso separare il team di acquisizione da quello di chiusura in una piccola concessionaria?
Al di sotto delle 30-35 auto al mese, no. La specializzazione ha un costo in termini di coordinamento e di struttura. Al di sopra delle 40-50 auto al mese inizia ad avere senso, perché la risposta rapida al lead in entrata e il follow-up fino alla chiusura sono attività con ritmi molto diversi, difficili da svolgere bene contemporaneamente in presenza di grandi volumi.
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Il problema delle concessionarie che vendono senza un processo
Quali ruoli servono a un team commerciale in base al volume
Come definire le responsabilità di ogni ruolo
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Come strutturare il sistema di incentivi
Come gestire i lead all'interno del team
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Dealcar e la gestione del team commerciale
Domande frequenti
Il problema delle concessionarie che vendono senza un processo
Nella maggior parte dei rivenditori di auto usate che crescono in modo organico, il processo di vendita è quello che ogni venditore ha sviluppato autonomamente: gestisce i lead a modo suo, fa il follow-up quando può e chiude come sa fare. Funziona quando le auto si vendono da sole. Fallisce quando la domanda cala o quando il venditore se ne va.
Il problema non è la mancanza di talento individuale. È la mancanza di un processo condiviso. Senza un processo definito, le prestazioni del team dipendono da chi è presente quel giorno, dalla voglia del venditore e dal fatto che il lead sia arrivato o meno tramite il canale controllato da quel venditore. Questo non è un team: sono individui che lavorano in parallelo.
Un team commerciale ben organizzato ha tre caratteristiche: ogni persona sa esattamente cosa ricade sotto la propria responsabilità, ci sono metriche che mostrano come funziona ogni parte del processo e il proprietario può vedere lo stato dell'attività senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo.
Quali ruoli servono a un team commerciale in base al volume
La struttura del team commerciale deve adattarsi al volume delle operazioni. Cercare di avere una struttura da grande gruppo con 10 auto al mese è inefficiente quanto cercare di far gestire tutto a una sola persona in un'attività da 80 auto al mese.
Tra 10 e 25 auto al mese, la struttura abituale è composta dal proprietario più uno o due venditori polivalenti che gestiscono i lead, fanno il follow-up e chiudono la vendita. Non c'è specializzazione perché il volume non la giustifica. Il proprietario rimane coinvolto nelle vendite più complesse.
Tra 25 e 60 auto al mese, inizia ad avere senso separare la gestione dei lead in entrata (risposta rapida, qualificazione iniziale) dal follow-up e dalla chiusura (trattative più lunghe, negoziazione, finanziamenti). Un solo profilo può fare entrambe le cose, ma farle bene contemporaneamente con un volume elevato è difficile.
A partire da 60 auto al mese, una struttura che funziona bene prevede: un responsabile dei lead (gestisce tutti i contatti in entrata nelle prime ore e li qualifica), uno o due venditori di chiusura (gestiscono i lead qualificati fino alla firma) e un profilo di backoffice commerciale (gestisce la documentazione, i passaggi di proprietà e il coordinamento con l'agenzia di pratiche auto). Il proprietario passa a supervisionare le metriche e a risolvere le criticità, non a gestire i lead.
Leggi come scalare un salone di auto usate da 20 a 100 unità al mese.
Come definire le responsabilità di ogni ruolo
La chiarezza nelle responsabilità evita i vuoti in cui nessuno interviene e le sovrapposizioni in cui due persone fanno la stessa cosa senza coordinamento.
Per ogni ruolo, occorre definire tre elementi: quali compiti sono esclusivamente di sua competenza, quali metriche misurano le sue prestazioni e cosa succede quando qualcosa esula dal suo ambito. Senza queste tre definizioni, "il team commerciale" è solo un insieme di persone con la stessa qualifica ma senza un sistema comune.
Un esempio di definizione del ruolo di responsabile dei lead: i suoi compiti sono gestire tutti i lead in entrata in meno di 15 minuti durante l'orario di lavoro, registrare ogni lead nel CRM con le informazioni sul veicolo di interesse e il canale di provenienza, ed effettuare la qualificazione iniziale (ha un finanziamento? quando vuole acquistare? qual è il suo budget?). La sua metrica principale è il tempo medio di prima risposta e la percentuale di lead qualificati che passano al venditore di chiusura. Il suo limite è che non negozia il prezzo né le condizioni: questo è compito del venditore di chiusura.
Con questa definizione scritta, la persona che ricopre il ruolo sa esattamente cosa ci si aspetta da lei e il proprietario sa esattamente cosa misurare.
Le metriche che ogni venditore deve misurare
Le metriche del team commerciale devono coprire tre momenti del processo: acquisizione (quanti lead arrivano e da dove), conversione (quanti lead si trasformano in vendite e in quanto tempo) e valore per operazione (qual è il margine medio generato da ogni venditore).
Per il responsabile dei lead o il venditore che gestisce la prima chiamata: tempo medio di risposta al lead (obiettivo: meno di 15 minuti in orario di lavoro), tasso di qualificazione (percentuale di lead che passano allo step successivo) e numero di lead gestiti al giorno o alla settimana.
Per il venditore di chiusura: tasso di conversione da lead qualificato a vendita (numero di lead ricevuti dal responsabile dei lead rispetto al numero di vendite chiuse), tempo medio dal primo contatto alla chiusura e margine medio per operazione conclusa.
Consulta dealcar.io/crm-leads-automocion.
Per il team nel suo complesso: costo per lead per canale (quanto costa ogni lead proveniente da ciascuna fonte), costo per vendita (investimento totale in acquisizione diviso per il numero di vendite) e vendite per venditore al mese.
Leggi anche come calcolare il CAC e il ROI del marketing in una concessionaria.
Queste metriche non servono per mettere sotto pressione il team, ma per identificare dove si trova l'ostacolo. Se il tasso di conversione da lead a vendita è basso, il problema potrebbe risiedere nella qualificazione, nel follow-up o nel prezzo dei veicoli. Senza dati, è impossibile saperlo.
Come strutturare il sistema di incentivi
Il sistema di incentivi del team commerciale deve allineare ciò che il venditore desidera (guadagnare di più) con ciò di cui la concessionaria ha bisogno (vendere di più, con un buon margine e senza reclami).
Il modello più comune tra i rivenditori indipendenti è lo stipendio base più provvigione sulla vendita. Lo stipendio base garantisce la stabilità del venditore e la provvigione incentiva le prestazioni. La struttura tipica prevede uno stipendio base compreso tra 1.200 e 1.600 euro lordi mensili, più una provvigione tra 80 e 200 euro per ogni vendita conclusa, a seconda del segmento e del margine del veicolo.
Alcune concessionarie aggiungono un bonus di squadra quando il team supera una determinata soglia mensile di vendite. Questo favorisce la collaborazione tra i venditori invece della competizione interna per accaparrarsi i lead.
Ciò che conviene evitare è un sistema di provvigioni che incentivi solo il volume senza tenere conto del margine. Un venditore che chiude molte vendite abbassando il prezzo di tutte le auto può generare perdite in termini di redditività, anche se i suoi numeri sul volume sembrano ottimi. Collegare una parte della provvigione al margine dell'operazione, e non solo al prezzo di vendita, corregge questo incentivo distorto.
Conviene inoltre non creare una competizione interna disfunzionale tra i venditori per l'assegnazione dei lead. Se due venditori ricevono lo stesso lead da due canali diversi e non c'è un sistema di assegnazione chiaro, il conflitto interno danneggia il team. Un sistema di assegnazione a rotazione o per specializzazione elimina questo problema.
Come gestire i lead all'interno del team
Il lead è la risorsa più deperibile della concessionaria. Un lead che arriva alle 10 del mattino e non riceve risposta fino alle 4 del pomeriggio ha perso gran parte del suo valore. La gestione dei lead all'interno del team deve garantire che nessun lead rimanga senza risposta nelle prime ore lavorative.
Il primo punto consiste nel centralizzare tutti i lead in un unico sistema, indipendentemente dal canale di origine. Un lead da AutoScout24, uno da WhatsApp e uno da un modulo web devono confluire nello stesso posto e seguire lo stesso processo. Se ogni canale fa capo a una persona diversa o a una casella di posta differente, i lead vanno persi o si duplicano.
Consulta come gestire i lead per aumentare le vendite della concessionaria.
Il secondo punto è l'assegnazione chiara: chi è responsabile di gestire ogni lead dal momento in cui entra. Senza un'assegnazione esplicita, il lead "è di tutti" e finisce per non essere di nessuno.
Il terzo punto è il follow-up strutturato: cosa succede a un lead che non risponde al primo contatto, quando si fa il secondo tentativo, chi decide quando passa nella categoria dei lead freddi. Senza questo processo definito, il follow-up dipende dall'iniziativa individuale di ciascun venditore, che è variabile e incostante.
Consulta anche come recuperare i lead freddi in una concessionaria.
Come misurare le prestazioni e prendere decisioni basate sui dati
Una riunione settimanale di 20 o 30 minuti con il team commerciale focalizzata sulle metriche della settimana precedente è sufficiente per monitorare l'andamento dell'attività. Non è una riunione motivazionale né serve per seguire i singoli casi: è una revisione dei numeri e dei colli di bottiglia.
Consulta quali KPI deve misurare una concessionaria per controllare la propria attività.
I dati che conviene controllare ogni settimana sono: lead ricevuti per canale, tempo medio di prima risposta, lead in follow-up attivo, vendite chiuse nella settimana, auto in stock da più di 45 giorni senza essere state vendute.
Se uno di questi numeri è fuori dalla norma, la riunione serve a identificarne la causa e a stabilire un'azione correttiva. Se il tempo di risposta è aumentato, potrebbe trattarsi di un problema di strumenti o di carico di lavoro. Se i lead provenienti da un portale specifico sono diminuiti, potrebbe esserci un problema di prezzo o di visibilità dell'annuncio.
Le decisioni che riguardano il team (modifiche ai processi, regolazione degli incentivi, introduzione di un nuovo canale) si prendono con i dati, non con le sensazioni. "Credo che i lead di questo portale siano peggiori" è una sensazione. "I lead di questo portale convertono al 2% e quelli dell'altro all'8%" è un dato che giustifica la riallocazione del budget.
Dealcar e la gestione del team commerciale
Dealcar centralizza la gestione dei lead di tutti i canali in un unico pannello, consente di assegnare ogni lead a un venditore specifico, registrare la cronologia di ogni conversazione e impostare promemoria per il follow-up. Il proprietario ha una visibilità completa della pipeline senza dover chiedere a ciascuno cosa sia successo con ogni singolo lead.
Le metriche sulle prestazioni del team (tempo di risposta, tasso di conversione per venditore, lead attivi per persona) sono disponibili senza dover creare report manuali. Se vuoi vedere come funziona la gestione del team commerciale su Dealcar, richiedi una demo su dealcar.io.
Domande frequenti
Quanti venditori servono a una concessionaria che vende 40 auto al mese?
Con un processo ben definito e gli strumenti giusti, 2 venditori più un supporto di backoffice sono sufficienti per 40 auto al mese. Il numero esatto dipende da come è distribuito il lavoro: se i venditori gestiscono anche la documentazione e i passaggi di proprietà, avranno bisogno di più tempo per operazione e il team richiederà più personale. Se c'è una figura di backoffice che li alleggerisce da questa parte, i venditori possono concentrarsi sulle vendite e lo stesso team può gestire un volume maggiore.
È meglio pagare solo provvigioni o combinare con uno stipendio fisso?
Il modello a sole provvigioni rischia di generare instabilità: nei mesi di bassa domanda, il venditore può trovarsi in difficoltà economiche e il turnover del personale aumenta. La combinazione di stipendio base e provvigione dà maggiore stabilità al team e riduce il turnover che, nel settore automotive, comporta un costo reale in termini di formazione e di rendimento durante il periodo di inserimento.
Come si gestisce la situazione in cui due venditori vogliono lo stesso lead?
Con una regola di assegnazione chiara definita in anticipo: a rotazione, per specializzazione sul tipo di veicolo o in base al canale di origine del lead. Lasciare che la questione si risolva tra loro al momento non funziona, poiché genera conflitti che danneggiano l'armonia del team. La regola deve essere scritta e nota a tutti prima che si verifichi il primo contrasto.
Cosa succede ai lead quando un venditore è in vacanza?
Fa parte del processo che occorre definire: a chi vengono riassegnati i lead attivi quando un venditore non è disponibile, chi si occupa del follow-up dei lead in corso e come si avvisano i clienti del cambio di referente se la trattativa è già avviata. Senza questo protocollo, le vacanze di un venditore causano la perdita di lead che nessuno noterà fino al suo rientro.
Ha senso separare il team di acquisizione da quello di chiusura in una piccola concessionaria?
Al di sotto delle 30-35 auto al mese, no. La specializzazione ha un costo in termini di coordinamento e di struttura. Al di sopra delle 40-50 auto al mese inizia ad avere senso, perché la risposta rapida al lead in entrata e il follow-up fino alla chiusura sono attività con ritmi molto diversi, difficili da svolgere bene contemporaneamente in presenza di grandi volumi.
